优秀管理者,如何选对人才?
2021-05-26 14:00:09 小编 人浏览

 

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:冉涛。

本期直播嘉宾: 冉涛,前华为全球招聘负责人,资深人力资源管理专家,畅销书《华为灰度管理法》作者,百森智投创始人。 

一、唯有激活干部,才能破局

两年前,华为开始遭受到美国的全面打压。在这种外部环境下,对华为内部的挑战性更大。

而当危机的到来之时,内部的队伍非常重要。斯大林有句名言:堡垒都是从内部攻破的。

越是危机时刻,越需要构建其强大的内部基因,以此来对抗外部的不确定性。

华为近20万员工,其中还有四五万外籍员工,怎么让这些人相信华为的明天?相信这个问题会笼罩在所有华为人的心头。

什么是领袖?

领袖就是在冥冥之中为大家带来信念,在星光中带着大家走出黑暗的人。

怎么做到呢?只有抓住干部队伍,才能引领起来这十几万人往前走。

任正非有一句话:星光不问赶路人。

华为未来的业务面临的挑战将会非常巨大,不但营收下降,还面临着赛道的切换。运营商设备、手机业务都遭受了严重打击,下一个增长点在哪?

压力之下,华为也有了应对的战略。5G的商用环境已经搭建好了,但华为如何在各行各业中将其落地,我们有期待,也有疑惑。

抓住干部,推动干部变革是唯一破局之道。

1.面对困境,华为对干部再次激活

前不久,任正非在华为内部的干部管理会议上发表了一个讲话,提出华为将用3-5年来做干部队伍的大整改,用干部队伍激活的确定性,来应对环境与商业变化的不确定性。

主要讲了五点:

第一,持续优化干部选拔与任用机制。

优化选拔标准与考察方法,逐步推行履历制度,让符合履历要求的干部得到优先评定选拔的机会,明确关键的任职资格和干部成长路径。

干部不但要有实战的经验,而且要有实际成功的经验,这就是常说的“猛将起于行伍,宰相起于州郡”。

第二,继续聚焦关键岗位人群,做厚干部梯队。

保障干部公用,解决研发与非研发流动,跨区域之间流动等关键几个场景的干部流动问题。

其中要注意两点:其一,干部群体非常大,要关注于关键干部;其二,实现研发与非研发,区域与区域间的干部流动。

第三,推行干部专业化工作,提升在岗干部的履职能力。这就是四层站位中的“在其位,谋其政”。

第四,干部能上能下,要常态化,促进干部的新陈代谢,保持干部整体的活力。

第五,优化并夯实AT(administrator teams,行政管理团队)的运作,滚动推进AT的改组。

不仅要让干部居安思危,更要打破僵局,训练一支能战的队伍。千万不能松懈,要鼓足气势,勇往直前。这篇文章可以说是华为吹响了冲锋的号角。

2.干部激活三步曲

仅仅靠一篇文章是不能激活干部的。在华为,还需要人力资源部门把它拆解成动作,变成流程和行动下去。通常的干部激活有几步曲:

第一步,评估、识别现有干部队伍。

干部激活,不但要评价其胜不胜任,还要看其活跃程度。

如果潜力比较好,要给机会去锻炼,或采用轮岗的方式去锻炼;如果干部不能胜任,但有积极性,也不能放在这个岗位;干部在岗位上可以胜任,但还不能做到卓越。

第二步,实施干部激活。

识别干部能力以后,通常用提拔、锻炼、轮岗、挂职等措施激活干部,如果能力实在太差的,也要淘汰开除。

第三步,检验干部激活措施。

当对干部调整半年以后,再回去看调整后的结果,是不是让组织变得更好了,以此检验激活的效果。

二、“四四五”人才模型

素质低的人,自我认知更低,而具备反思能力的人,则会更客观一点。

一个企业的用人标准是和企业家的追求有关联的,追求极致的人,就要在这个行业的细分领域中要做到第一。

麦肯锡咨询是全球最好的咨询机构,它的顶级顾问也有其标准:

第一,一定要聪明,顾问就是帮助客户发现和解决问题的,不聪明不足以成事;

第二,要能极度坚持,很多顾问既聪明,情商又高,但容易妥协,顾问一定是既聪明又能坚持的人。

伟大的企业都有其特定的人才基因,把基因变成用人标准,由此设计面试员工的方式。

例如,麦肯锡就了设计了“不一致面试法”,如果5个面试官都让某个人通过,最终的结果是不通过;如果有两个面试官非常认同,还有两个面试官一致否定,则会通过,这就是坚持的结果。

你知道了自己能够成功的方法,还要找到一群可能跟你成功的人一起才能成功。

所以先要有人才的标准,然后才有对人才的使用。

企业家要能识别出谁是能够成就企业的人。

百森的445模型是人才盘点的模型,也是识别人才的重要方法。这个模型有一个先行指标,是在人才还没做出来的时候就要发现他。

例如,余承东在10年前接管华为的终端业务时,没有几个人看好他?但任正非力挺他,让华为终端业务走到世界前列,甚至遭受到美国的全面打压。

有多少老板愿意给10年的时间让他成长?谁能知道10年的结果是什么样?

任正非洞察出了余承东的素质,用10年才结出这样的果实。

所以,最关键的问题是组织要先用他,不用他,一定没有结果,而真正的难点是如何预判他是一个能对企业产生大影响的人才。

是平台成就人才,还是人才成就了平台?

对于真正的天才来说,是人成就了平台。同样,是英雄创造了历史,还是历史创造了英雄,我的答案是英雄创造了历史。

对于企业家来说,要想成为优秀的企业,最重要的是有一颗识人的眼,你得看出来他就是下一个成就企业的人,才有这个可能。

1.管理者的4层站位

华为的445模型的第一个“4”是指4层站位:

第一层,决策层,是老板和合伙人;

第二层,总监层,是战略的拆解者;

第三层,经理层,是战术的执行者;

第四层,主管层,是最基层的力量。

4层有不同的能力要求,也有不一样的素质要求。

2.用5项素质识别企业家

如果只是偶尔抓住了资源的机会,那他只是生意人,不是一个老板。要成为企业家,按华为5项素质的要求,必须达到以下素质要求:

① 两个“三”级素质

第一,主动性要能达到三级——未雨绸缪,提前行动,企业家和老板之间的最大的区别是企业家能洞察未来,能发现未来的风口,并提前布局;

第二,成就导向的三级——偏向高风险,在仔细权衡代价和收益后,冒着经过评估的风险做出某种决策。

我们知道,工资是一个线性增长的过程,而创业就是一个破坏线性增长的可能,没有底线,却充满无限想象空间。

② 三个“二”级素质

第一 ,概念思维要达到第二级——触类旁通。既然是创业,即使自己再有信心,也有很多东西都是没经历过的,所以要触类旁通,才能看明白很多事情;

第二,影响力也要达到第二级——换位思考。创业者不仅要面对公司的员工或潜在员工,还要面临客户与供应商,要说服这些人,必须要有一定的人格魅力;

第三,坚韧性的二级——干得成。能在艰苦的环境中顶住压力,一定能把事做成。企业家就得扛住,企业家不是合伙人,企业家是实际控制人,真正的兜底的人。

一个人如果5项素质中具备三个“二”级和两个“三”级的,一定是企业家,可以做到十亿、百亿的企业。

3.卓越企业家的素质

如果有五个“三”级素质,这样的老板一定可以做万亿市值。比如,马云、任正非,他们都有一些共通的企业家特质:

第一,有灵敏的嗅觉。

他们在10年、20年前,所有人都不看好的情况下去开始的,冯仑、王石都敏锐地发现了房地产市场的商机,春江水暖鸭先知;

第二,抓住了客观规律。

有一句名言:人一辈子赚的钱都超不过你的认知边界。房地产、股票都出现了很多机会,但最核心的一点,你能不能做成这件事情。

第三,最大的价值就是投资自己。

你看到了什么价值,你最后就会变成什么样子。

企业家总是特立独行的人。一位投资界人士有一个理念——不会跟同行去商量投资项目,如果大家都能明白的项目,这样的项目价值就不值得投资。

足够的认知边界就是规律。任正非为什么能带领华为走到现在,就是因为他看到的规律更远,更大,也成就了今天的华为。

学习华为成功的经验有什么价值?

最大的收获就是你能坚定地做你看准的事情。大多人都坚持不了长期主义,当你一直坚持做一件事情时,短期看不到成果,但是长期一定会了不得。

当拥有了三级坚韧性时,今天所面临的困难都不是困难,你都能层层化解,不是因为你有多少钱,而是你用概念思维的三级化解掉了矛盾。

一个企业的成长,一定是遇到很多困难,并解决掉困难,而不是扛住困难去完成。解决掉了困难就意味意味着事业上了一个新的平台。

所以,只有能够不断去解决挑战的人才能成就大业。阿里巴巴从做企业黄页开始,发现机会做了2B业务的1688,又做了淘宝、支付宝、天猫等业务,又在支付宝的基础上做了蚂蚁金服。这就是在生意当中一步一步地解决了很多问题。

华为从做通信基站到做终端业务的手机,现在又开始造车。如果华为没有激光雷达、5G等技术的积累,现在的新能源造车的风潮和华为又有什么关系?

但是当你能解决这个问题时,世界就是向你开放的。

4.管理者的4项能力要求

第一,战略能力。

战略就是对未来的方向,赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力,需要确定主战场。总监层需要战略的制定能力,还需要战略的拆解力,同时,还有探索新业务的执行能力。

第二,变革能力。

企业的发展过程就是企业经历变革的过程,要与时俱进。当前,数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革,安于现状,企业也会原地不动甚至落后于时代。

第三,高效体系搭建能力。

做事有没有流程,能不能产生绩效,有没有目标管理能力,当有了这套体系的搭建,团队就能自动运转。

第四,人才队伍建设能力。

能不能找到人?能不能培养人?能否激励人?能否做人才的优化?这些就是管理者对人才队伍的建设能力。

5.人才模型的作用

第一,有利于招聘优秀人才;

第二,作为干部选拔的工具;

第三,发现人才的天赋。是开创型的人才,还是守成型人才?通过人才评价让其更好地轮岗,发挥更大的价值。

第四,人才的自评和集体评议。

6.价值观不是445模型的核心

价值观是相对主观的评价,不同的企业家都有自己的价值观。

价值观可以分为两部分:其一,基本价值观,比如,不违背商业伦理、道德等;其二,更高层次的价值观会因为不同时期、不同环境而改变。

445模型可以找到成功者的内在素质,素质不可改变,而价值观是可以改变的,所以,价值观不能作为预测人才的一项标准。

所以从现实角度看,只能对人才进行选择,而不是培养。与其花时间去改变一个人,不如花时间去好好选一个合适的人。知人用人之道,贵在知人。

三、线下私教坊案例解析

1.总经理助理的收获与困惑

谢雨洁——某智能锁头部企业总经理助理,企业主要做国内外客户的ODM、 OEM服务。在更新学堂和识人用人私教坊学习。

① 谢玉洁收获

第一,找对人的关键性。 

学习识人用人模型之前,没有意识到是没找对人的问题,反而质疑是自己能力或者公司的其他问题。学习之后,突然意识到,其成功就是找对人和用对人,如果前面的开端都没有做好,很难保证可以把事情干成。

第二,人才的标准。

创始人或管理体系,不可能把所有的细节兼顾到。特别是在0~1的过程,是需要很多牛人加入进来,帮助公司搭建体系。通过学习,可以用标准化的方法或技巧识别出我们想要的人才。

第三,链接优秀学员。

在线下有模拟面试的训练,不但有相同岗位,也有不同行业和岗位的交流,让我在眼界得以拓宽,对工作的提升也非常有帮助。

② 创业型公司的人才稳定性

第一,建构对人才的吸引力。

首先,战略方向是有空间的,方向不能错;再者,地理位置也非常关键,北京、深圳对人才的吸引力远远大于其他小城市。

第二,用人要狠。

像学游泳一样,只有到了水里才有可能学会。在工作目标完成过程中,真正活下来的就是精英。素质好的人,一定会破茧而出;如果素质不足,又很脆弱,他自己也会过不了自己心里的坎。有时,越是极聪明的人,越难坚持。

第三,大胆用人。

企业要发展,不但用人要狠,而且还要给机会人才,让他对结果负责。

第四,舞台要不断地扩大,让牛人可以有更大的舞台空间。

2.合伙人的收获与困惑

春华——教育行业合伙人。

① 收获

首先,是认知上的突破。虽然是面试上的一个简单的场景,但涉及完整的闭环。

其次,从人才的要求中比照自我,发现自我能力的欠缺,再针对性学习、练习。

② 人才价值的客观判断

K12教育目前是非常热门的行业,人才的非正常流动,对企业会产生很大的影响。

第一,客观环境上,不断加码的资本投入,让人才价值变得更高,或者成本更高,但这种流动不能以人才的价值观去评判,要有平常心去看待。

第二,对于真正的人才,要随行就市。让人才发挥其价值。在客观环境中只能顺势,倒逼选更不错的人。

3.提高概念思维

提高概念思维,首先要多读书。

作为一个成功者,不要苛求自己变得极聪明,但要知道自己的长处,所谓“善用资源者成天下”,“他山之石,可以攻玉”,就是要我们向所有具有智慧的人去请教,也是一种学习和成长的方式。

你的心能不能静下来,对问题能不能看透?

往往与个人的修炼有关,每当我们跳不过一个坎时,内在其实是我们的哲学高度不够,因为企业经营到最后一定是会形成哲学。

只有把管理的智慧凝结成真正的、自己的经营哲学,才真正能够生根,才是伟大的。

人生就是一场修炼。当我们看到了自己的不一样,最后形成自己的有,而去掉无,当有无、无有之时,我们才能真正成功。

无需拘泥于概念思维是几级,能不能改善,无需执着、忘了无才是真正的有,成功也并不是财富的成功。

人才越来越贵,也越来越复杂。

其实一切管理的问题是人的问题,而一切管理的人的问题上,我们就必须回答的首要问题,什么是好人?什么是对的人,什么是我们需要的人?

所以识人这件事情是创业者或者成就伟业的必备条件。

素质是恒定的,只有恒定的东西才能预测。

所以识人私教坊最大的价值在于识别一个人,让我们就真正能够看到他所能带来的价值。这世界上没有没用的人,只有我们没有放对位置的人。

用人的核心就是你将他放到最能发挥价值的、地方,让他做出他的价值。

当组织都能够起到这一点之时,我们的世界将会更美好。

声明:本文版权归原作者所有,发布此文为传递更多市场信息,不代表特哈币的观点和立场,请自行参考。如作者信息标记有误,请第一时间联系我们处理!

回顶部